historiasdecracks

Me doy cuenta de que los profesionales que buscan empleo están desorientados con la actitud de los Headhunter. No me extraña. El negocio ha cambiado profundamente desde los años 90. Menos de quince años separan un trato exquisito y exclusivo hacia los candidatos de una relación fría y distante.

Headhunter

La relación con el Headhunter se ha vuelto fría

Y va más allá. El otro día un candidato en busca de trabajo recibió un correo de un Headhunter en el que le pedían la siguiente autorización:

“Mediante el presente escrito hoy, (poner fecha), autorizo y elijo a la compañía: XXX para que me represente frente a sus clientes, en los procesos de selección y búsqueda en los que me proponga como candidato”

trabajo

¿Qué significa “exclusividad” en los procesos de selección?

Cuando un Headhunter trabaja con exclusividad es el único designado por la empresa para realizar el proceso de búsqueda. Si el cliente consigue un candidato de otra fuente, se lo traslada al Headhunter para que lo evalúe junto al resto. La exclusividad garantiza la supervisión global del proceso y el mismo criterio de evaluación para todos los candidatos.

Cuando un proceso se contrata sin exclusividad del Headhunter, cualquiera puede introducir un candidato válido. El que presente el profesional elegido será el que perciba el fee del proceso.

El Headhunter que acepta trabajar sin exclusividad vive con la incertidumbre de si cobrará por su servicio. Por ello algunos de ellos han comenzado a solicitar la exclusividad al candidato, aún cuando a cambio no le garantizan la obtención de un puesto de trabajo.

¿Cómo hemos llegado a esto?

La búsqueda de ejecutivos ha vivido la maduración de su mercado.

saturación mercado de trabajo

El mercado está saturado

Al principio había muy pocos Headhunter. La firma más conocida y pionera fue Seeliger & Conde, que se fundó cuando muy pocos sabían que era esto del Executive Search. Gracias a una red de contactos de alto nivel, una bien implementada estrategia de exclusividad y una escasez de competidores, SYC se posicionó como el mejor de su categoría y esto le permitió cobrar altos fees.

Las búsquedas se realizaban por contactos, no había Internet ni listados. Leían revistas, recortaban nombramientos de la prensa y creaban fichas de personas para saber quién era quién y en qué empresas estaban. Entrevistar candidatos era su más valiosa fuente de información.

Las firmas americanas llegaron y también se fundaron algunas españolas.

El mercado de la selección comenzó a hacerse masivo dando espacio a más empresas en la actividad. Al crecer la oferta de Headhunter aumentó también la competencia y bajaron los precios por búsqueda.

¿Barreras de entrada? Ninguna. Inversión para un local (si eso) y conocer a gente. Decir que eres capaz de encontrar personas y hacer entrevistas.

La economía siguió creciendo enteros y hubo espacio para todos. La tecnología también ayudó: descendió el coste de búsqueda al acceder a mucha información en la red. Internet se convierte en una fuente gratuita y desplaza a las entrevistas de candidatos como primera fuente de información.

búsqueda directa y búsqueda indirecta

Se realiza búsqueda directa y búsqueda indirecta. Internet es la principal fuente

Se crean dos formas de hacer selección:

  • La tradicional búsqueda directa: estudiar el sector y las funciones afines al puesto para localizar dentro de las empresas el candidato idóneo
  • La masiva búsqueda indirecta: hacer mucha publicidad para captar CV de candidatos y usar BBDD y redes sociales para cubrir procesos

En el primer caso el coste para el Headhunter está en el proceso de búsqueda, ya que “peina” el mercado. Un nuevo proceso aumenta sus costes variables.

En el segundo supuesto el coste es la publicidad previa, no asociada a ningún proceso concreto. Asumir un proceso y cubrirlo supone reducir los costes fijos.

A los headhunters del segundo grupo les interesa captar gran cantidad de procesos y sus consultores de selección se convierten en vendedores. Captan nuevos clientes bajando los fees al mínimo y aceptan trabajar sin exclusividad y a éxito.

Selección de personal

Qué es trabajar a éxito

Significa que el Headhunter percibirá el pago del servicio sólo si el cliente se queda con el candidato que le presente.

* Como si el médico cobrara sólo en el caso de que el paciente siguiera el tratamiento y se curara; o como si el arquitecto cobrara el proyecto cuando la casa estuviera terminada.

Las empresas están muy contentas con este sistema, reciben candidatos y sólo pagan honorarios reducidos en caso de quedarse algún perfil que les encaje.

error para el éxito del talento

Esta forma de selección es un error para el éxito del talento y de la meritocracia

¿Pero es esta dinámica realmente exitosa para el objetivo real del proceso? (la elección del mejor talento para la compañía)

En realidad produce los siguientes efectos negativos:

1. Ofrece al cliente una falsa sensación de ahorro: Los fees por búsqueda son más baratos y sólo pagan si se quedan con el candidato, pero la empresa no cuenta el tiempo que se pierde evaluando candidatos de Headhunter diferentes.

2. El tiempo de los directivos es un capital malgastado en reuniones de toma de perfil, entrevistas sin objetivo, emails de seguimiento…etc.

Uno de mis últimos clientes me contrató después de pasar por dos Headhunter distintos. Llegó a ver hasta 18 candidatos y la búsqueda llevaba abierta 6 meses sin éxito. Mi firma presentó cuatro candidatos y en 8 semanas el profesional elegido ya estaba incorporado en la compañía.

3Al pagar sólo a éxito el cliente provoca en muchas ocasiones el fracaso del proceso.  El cliente sólo se siente comprometido con el proceso si ha desembolsado una cantidad previa.

Al pagar la empresa hace público internamente y externamente su compromiso con esa selección (pasa por administración, ha conseguido la firma del jefe…). Está obligada a hacer lo posible por cubrir esa posición y el que lo ha promovido muestra un claro interés en el proceso.

Sin compromiso y publicidad a la empresa le resulta fácil desdecirse, repensárselo, cancelarlo. Cambiar el perfil a la mitad, considerarlo secundario, decidir que “quizá hay que esperar un poco”. Dar por cerrada la búsqueda porque no lo ve claro.

4. Los procesos a éxito que no han sido meditados y que son fruto de un “a ver qué encontramos” son un movimiento que produce una falsa sensación de progreso.

Mover candidatos y CV de un lado a otro no significa que la empresa crece ni que está lo está haciendo mejor. No hay que confundir movimiento con avance.

5. La marca de la empresa como empleadora se deteriora. Todas aquellas personas que se han visto involucradas en el proceso se convierten en embajadoras de la marca corporativa.

Si la experiencia ha sido positiva, la engrandecen. Si ha sido negativa por la falta de objetivo y resultado, produce una imagen de la empresa de falta de profesionalidad, seriedad y respecto por el tiempo ajeno que los afectados no dudan en propagar.

6La calidad en la selección desciende y el buen trato al candidato desaparece. Al desconocer si el cliente se echará para atrás en el último momento o escogerá el candidato de otro competidor, el Headhunter ajusta al máximo los recursos. La calidad desciende y sobre todo, el trato al candidato pasa a ser una cuestión de control de costes.

a). La incertidumbre sobre el desarrollo del proceso produce mella en la motivación del Headhunter. Pasa a ser exactamente lo que su nombre sugiere: “un cazador”. Sólo caza si hay trofeo, ya no otea pensando en el cliente. Reduce las entrevistas de toma de contacto con profesionales salvo si hay un proceso concreto e invierte ese tiempo en captar nuevos clientes, pues necesita volumen de búsquedas para sobrevivir.

b). El candidato se encuentra desorientado. Si el Headhunter no tiene proceso toda la atención que conseguirá será una nota de agradecimiento por el envío de su C.V. Si es potencialmente idóneo se convierte en un trofeo que hay que defender y mantener en la lid.

c). La empresa confunde cantidad con calidad. Los Headhunter buscan aleatoriamente en el mercado y candidatos resultan atosigados por varios para un mismo proceso mientras que otros profesionales quedan en el limbo. Este desorden hace dudar de la compañía como empleadora: “si existe este caos durante el proceso, ¿qué no será la empresa por dentro?”.

7. Aunque encuentre el candidato perfecto, el cliente siempre está insatisfecho. En el post “Como-crear-quimica-entre-empresa-y-profesional” explicaba la teoría de Daniel Gilbert que afirma que tener múltiples opciones reduce la felicidad, ya que siempre queda la duda de si la elección es la correcta.

a) Un Headhunter con exclusividad garantiza al cliente que no existe, con esos parámetros del perfil, ningún otro candidato que encaje mejor que los presentados. El cliente elige el profesional con la firme convicción de que es lo mejor para su empresa.

b) El candidato presentado por un Headhunter sin exclusividad carece de la certeza de ser “el único” o el “mejor” y aunque lo sea, el cliente siempre tendrá la duda de si existirá una mejor alternativa.

c) La falta de exclusividad del Headhunter tiene consecuencias funestas para el candidato. Los presentados sin exclusividad son percibidos de menor calidad, aunque ciertamente sean mejores.

La crisis ha disminuido el mercado de Executive Search

La crisis ha disminuido el mercado de Executive Search

Esta situación de competencia extrema en el sector de Executive Search se ve agravado con la crisis económica. El mercado se ha reducido drásticamente.   Muchos Headhunter tratan de sobrevivir entrando en esta dinámica de selección y otros han desaparecido al no poder afrontar los costes fijos.

Las empresas que contratan este servicio de Executive Search se equivocan creyendo que encontrarán el mejor candidato haciendo competir a los Headhunter entre sí en cada proceso.

Executive Search

Antes de abrir un proceso hay que meditar profundamente cuales son las necesidades

Para recibir el mejor servicio, debería definir ANTES si necesitan ESE servicio. Diferenciar si necesitan una empresa de Headhunter (puestos estratégicos) o de Recruiting (procesos masivos), e interiorizar la selección que pueda ser cubierta directamente por la compañía, evitando jugar con el tiempo y recursos ajenos.

Tener claro qué aporta un Headhunter a la compañía:

  1. Es un consultor experto en identificación del talento. Su conocimiento y experiencia especializada es vital en momentos de reestructuración organizativa. Es necesario en compañías que no tienen este profesional en plantilla.
  2. Es un consultor experto en el mercado del talento. Por su contactodiario con empresas y candidatos posee una visión amplia de distintos tipos de empresas, perfiles y funciones. Eso le permite asesorar al cliente en sus necesidades de talento y la capacidad de encontrarlo en el mercado.
  3. Es un consultor externo de talento. Aporta neutralidad y se apoya en criterios de meritocracia para evaluar a los profesionales. Valora y propone candidatos.
  4. Ayuda a las empresas a encontrar talento más allá de los contactos inmediatos y las fuentes obvias, pues no todos los candidatos están en las redes sociales ni en búsqueda activa.

Con este artículo pretendo arrojar luz sobre la situación actual del mercado de la selección y mejorar el servicio que los Headhunter o compañías de Executive Search dan a sus clientes.

Un servicio que se ha visto deteriorado por el aumento de la competencia, la crisis y la visión corto-placista de clientes y proveedores, y que ha dejado al candidato, el de mayor valor de operación, como un activo depreciado y en ocasiones despreciado.

***

  •  
  •  
  •  
  •  
  •